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世界級(jí)工廠的文化：從5S起步
我國(guó)人民為什么勤勞卻不富有?這個(gè)話題近年來(lái)深深地困擾著我們。專(zhuān)家學(xué)者，特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，從很多方面做出了解釋。比如，有人認(rèn)為那是因?yàn)橹贫群蜋C(jī)制不完善，導(dǎo)致市場(chǎng)交易成本過(guò)高，進(jìn)而導(dǎo)致人們停止交易、不愿投資。
作為一名制造業(yè)人士，我有另一種解釋?zhuān)何覈?guó)人民的辛勤和汗水之所以沒(méi)有換來(lái)夢(mèng)寐以求的富裕，一個(gè)很大的原因是我們的生產(chǎn)效率仍然十分低下。中國(guó)工程院院長(zhǎng)徐匡迪在“2005中國(guó)發(fā)展高層論壇’’上說(shuō)，我國(guó)目前勞動(dòng)生產(chǎn)率只有美國(guó)的4．38％，日本的4％，德國(guó)的5％多一點(diǎn)。也就是說(shuō)，這些發(fā)達(dá)國(guó)家的人均產(chǎn)出，相當(dāng)于我國(guó)20多個(gè)人的產(chǎn)出之和。
R在我們相對(duì)發(fā)達(dá)的制造業(yè)，差距也甚為顯著。以汽車(chē)業(yè)為例，2002年我國(guó)東風(fēng)汽車(chē)公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率為人均3輛車(chē)，而早在1993年，日本豐田公司已經(jīng)達(dá)到人均33輛。
如果按照生產(chǎn)率來(lái)定工資，那么我國(guó)人均工資是發(fā)達(dá)國(guó)家的3.3%~4%也不足為奇了。
然而，即使是這種建立在勞動(dòng)力低廉之上的辛勤優(yōu)勢(shì)，在最近一兩年來(lái)也開(kāi)始面臨無(wú)法持續(xù)之憂。勞動(dòng)法規(guī)的日益完善，讓很多企業(yè)開(kāi)始感到勞動(dòng)力成本的壓力；近鄰更低的勞動(dòng)力成本，大大削弱了很多企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力；人民幣的升值，也讓很多企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力受到影響。
a既然勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的喪失已成定局，我們拿什么來(lái)捍衛(wèi)我們的制造業(yè)？我的藥方很簡(jiǎn)單：從大幅度提高我們的效率做起。倘若我們擁有一大批效率一流的世界級(jí)工廠，工人們能以一當(dāng)十，那么就有可能構(gòu)建出基于效率的新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
世界級(jí)工廠的共同之處
我訪問(wèn)過(guò)無(wú)數(shù)工廠，有很多是世界級(jí)的工廠，其中包括一家豐田系日本企業(yè)。這家工廠有著世界級(jí)的制造水平，可出人意料的是，它不僅外觀有些破陋，而且設(shè)備相當(dāng)陳舊。社長(zhǎng)介紹說(shuō)，他們的廠房是二戰(zhàn)后建造的，生產(chǎn)設(shè)備大多已經(jīng)用了好幾十年。車(chē)間內(nèi)，機(jī)器上到處都是員工建立的各種顏色的維護(hù)、防錯(cuò)和快速切換裝置及標(biāo)志。每一位工人正按著固定的節(jié)拍，操作著5至7臺(tái)功能不同的機(jī)器，高效率生產(chǎn)著世界一流的產(chǎn)品。
龐大的廠房?jī)?nèi)緊密安排著機(jī)器、少量庫(kù)存、工人以及物流通道，沒(méi)有任何不必要的物品，也見(jiàn)不到成堆的在制品。每20分鐘就有物流工送來(lái)生產(chǎn)計(jì)劃（看板）和相應(yīng)原材料，并取走已完成產(chǎn)品。顯眼處的安燈（Andon）系統(tǒng)，清楚地表示著客戶(hù)需求的節(jié)拍、完成狀況以及各工序的生產(chǎn)狀況。偶爾綠燈會(huì)變?yōu)榛尹S燈，表示出了問(wèn)題，但幾秒鐘內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)管理人員就會(huì)出現(xiàn)在黃燈指示的工序旁，和操作人員一起解決問(wèn)題。通常只要1~2分鐘，黃燈就會(huì)變回綠燈。 工廠內(nèi)所有的人、機(jī)器、原材料及成品，都在以客戶(hù)的需求為節(jié)拍井然有序地流動(dòng)著，就像一曲令人賞心悅目的交響樂(lè)。
在參觀過(guò)程中，社長(zhǎng)熟悉地介紹著個(gè)個(gè)有員工提出并完成的改善點(diǎn)。那些員工因工作無(wú)法回應(yīng)，但臉上蕩漾著笑容，眼中充滿了自豪。
再問(wèn)一下這家工廠的生產(chǎn)指標(biāo)，我不得不暗暗佩服。它的生產(chǎn)率、質(zhì)量、成本、交付水平、安全健康、環(huán)保以及員工士氣(用人均合理化建議和人均改善數(shù)量來(lái)衡量)等關(guān)鍵指標(biāo)，都達(dá)到了世界一流水平。
這次訪問(wèn)給我的最大感受是：世界級(jí)的工廠，跟廠房高大與否、設(shè)備先進(jìn)與否并無(wú)必然的聯(lián)系。世界級(jí)的工廠不取決于外觀，而取決于內(nèi)涵。它的同義詞，是最具競(jìng)爭(zhēng)力的工廠。而最具競(jìng)爭(zhēng)力，又表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，產(chǎn)品在成本上最具競(jìng)爭(zhēng)力；第二，產(chǎn)品質(zhì)量恰恰滿足不同客戶(hù)的要求；第三，服務(wù)能夠超出客戶(hù)的期望。
你的工廠只要達(dá)到了上述三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是世界級(jí)的工廠。不然，哪怕你蓋起了世界上最漂亮的工廠，購(gòu)買(mǎi)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，如果生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品在成本、質(zhì)量和服務(wù)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，那也只不過(guò)是一家平庸的工廠。
后來(lái)，我還參觀過(guò)一些實(shí)施過(guò)5S、全員生產(chǎn)力維護(hù)(TPM)或者準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(JIT)的工廠。盡管采用的生產(chǎn)方式各不相同，但它們都達(dá)到了世界級(jí)水平。另外，我也看到過(guò)不少曾經(jīng)大規(guī)模實(shí)施精益生產(chǎn)或者六西格瑪項(xiàng)目，但效率和質(zhì)量始終不如人意的工廠——有民營(yíng)的、外資的，也有國(guó)有的。
由此，我得到了另一個(gè)啟發(fā)：世界級(jí)的工廠，與生產(chǎn)體系沒(méi)有必然的聯(lián)系，與所有制也沒(méi)有必然聯(lián)系。那么，到底是什么原因讓世界級(jí)的工廠具有令對(duì)手恐懼的競(jìng)爭(zhēng)力?
你如果到過(guò)一些世界級(jí)工廠，并且學(xué)會(huì)了觀察工廠中的人員、機(jī)器、材料(成品)和方法四大要素的狀況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些工廠有很多共性：環(huán)境整潔，流動(dòng)有序，工具設(shè)備維護(hù)良好，庫(kù)存與在制品水平維持在最低限度等。不過(guò)，這些共性仍然是世界級(jí)工廠的結(jié)果和表現(xiàn)，而非它們具有競(jìng)爭(zhēng)力的真正原因。其實(shí)，我們?nèi)绻褂?ldquo;5個(gè)為什么分析法””追本溯源，很快就能發(fā)現(xiàn)：它們有一群士氣高昂、特別積極主動(dòng)的員工。這時(shí)，我們已經(jīng)很接近世界級(jí)工廠的真正成功要素。
為什么它們會(huì)有這樣一批員工?再使用一次“5個(gè)為什么分析法”，世界級(jí)工廠的真正秘密也就昭然若揭了：它們有一種特殊的強(qiáng)勢(shì)文化——我稱(chēng)其為“世界級(jí)工廠的文化”。這種文化，正是幾乎所有世界級(jí)工廠共有的真正成功因素。
世界級(jí)工廠的文化
世界級(jí)工廠的文化到底是什么意思?我經(jīng)過(guò)多年的思考得出一個(gè)很簡(jiǎn)單的定義：工廠各個(gè)環(huán)節(jié)的員工都能充滿熱情、持續(xù)有效地鎖定并消滅各種浪費(fèi)，并且永不滿足。
在這個(gè)定義中，“浪費(fèi)”二字是重點(diǎn)。精益生產(chǎn)的專(zhuān)家會(huì)對(duì)你說(shuō)，如果你的工廠能最大程度地消滅7種浪費(fèi)，那么你就能實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)。這7種浪費(fèi)，按照豐田生產(chǎn)體系(TPS)創(chuàng)始人大野耐一的說(shuō)法，指的是過(guò)度加工、過(guò)量生產(chǎn)、存貨這三種原材料上的浪費(fèi)，多余的動(dòng)作、物料搬運(yùn)、等待這三種對(duì)工人勞動(dòng)力和時(shí)間的浪費(fèi)，以及由不合格產(chǎn)品造成的質(zhì)量上的浪費(fèi)。
以物料搬運(yùn)上的浪費(fèi)為例。很久以前，公司派我去英國(guó)學(xué)習(xí)。在一家工廠里，我看到巨大的傳送帶、自動(dòng)搬運(yùn)和包裝設(shè)備在源源不斷地搬運(yùn)著原材料、半成品以及成品。由于實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，連綿數(shù)公里的傳送帶只要少數(shù)幾名工人看管。這種自動(dòng)化和現(xiàn)代化水平令我嘆為觀止，于是我以為這就是非常好的生產(chǎn)方式。后來(lái)我才意識(shí)到，這種搬運(yùn)其實(shí)全是浪費(fèi)。原因很簡(jiǎn)單，在搬運(yùn)過(guò)程中，沒(méi)有創(chuàng)造出任何價(jià)值。
'實(shí)際上，在一般的工廠中，99．9％的時(shí)間都沒(méi)有被用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。如果產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是7天，那么在這168個(gè)小時(shí)中，創(chuàng)造價(jià)值的加工時(shí)間也許只有10分鐘(1／1000)。其余的時(shí)間，都被浪費(fèi)在等待和搬運(yùn)等環(huán)節(jié)上。而在豐田的世界級(jí)工廠中，創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間有了大幅提高，通常能占到總時(shí)間的1／300。
另外，讓工廠的核心員工總是充滿熱情和積極主動(dòng)是非常困難的一件事。國(guó)內(nèi)的很多工廠仍然籠罩在控制與命令的文化氛圍中，多數(shù)工人都習(xí)慣于聽(tīng)從上級(jí)的命令，而習(xí)慣于獨(dú)裁的廠長(zhǎng)也不希望工人們有自己的主意。 )
我在為一家外資公司提供咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，曾問(wèn)過(guò)一名工人：“你上班時(shí)動(dòng)不動(dòng)腦筋?”這個(gè)工人回答說(shuō)：“我們工人要?jiǎng)邮裁茨X筋?我們上班的時(shí)候，就把腦筋放在家里了，下班了再把它裝回去。比如，昨天老板說(shuō)訂單要完不成了，讓我把機(jī)器開(kāi)快一些，我就開(kāi)快了一些。今天老板說(shuō)機(jī)器快了，很多產(chǎn)品不合格，讓我把機(jī)器開(kāi)慢一些，我就開(kāi)慢一些。老板說(shuō)什么，我就做什么，要什么腦筋?”在平庸的工廠中，多數(shù)的工人都是這樣。盡管他們最了解工作現(xiàn)場(chǎng)，但沒(méi)有絲毫的積極性，不會(huì)主動(dòng)根據(jù)實(shí)際情況來(lái)提出改進(jìn)建議，更談不上充滿熱情了。
面對(duì)這樣的工人和下屬，我們要想打造世界級(jí)的工廠無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。可事實(shí)上，做這件事是有捷徑的。只要你相信自己的員工有智慧、有熱情、勇于競(jìng)爭(zhēng)，我們就可以通過(guò)并不難推行的5S活動(dòng)，逐步將卓越制造的文化基因注入我們的工廠，然后利用TPS和TPM等體系，讓自己的工廠躋身世界強(qiáng)手之列。按照我們的經(jīng)驗(yàn)，通常只需兩三年時(shí)間，就能看到很大的起色。
(比如，我們?cè)谌甓嗟臅r(shí)間中，利用5S和TPM把一家國(guó)有老廠的生產(chǎn)率提高了近兩倍，把運(yùn)營(yíng)成本降低了50％。在另一家民營(yíng)企業(yè)，我們使用5SZ具，不到兩年就取得了可喜的成績(jī)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品人工時(shí)數(shù)降低1／3以上，安全事故率降低79％，產(chǎn)出提高30％，單位產(chǎn)品的制造成本降低10％。最重要的是，在使用這些工具兩三年后，這兩家企業(yè)中的員工已經(jīng)認(rèn)可和接受了持續(xù)改善的文化，并開(kāi)始自覺(jué)維護(hù)和推動(dòng)這種文化。
5S與世界級(jí)制造的本質(zhì)
5S包括整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)共5個(gè)步驟或階段，因?yàn)檫@5個(gè)詞都以S開(kāi)頭而得名(參見(jiàn)副欄“5S的定義”)。要有效實(shí)施5S并以此為基礎(chǔ)達(dá)到世界級(jí)的制造水平，我們首先要對(duì)5S有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。
很多廠長(zhǎng)經(jīng)理一聽(tīng)到5S，都會(huì)感到不以為然甚至失望。他們感興趣的是高深的理論和復(fù)雜的體系，越讓人難以理解的東西，他們?cè)绞歉械脚d奮。比如，一提起六西格瑪、價(jià)值流圖析，他們就會(huì)豎起耳朵。可結(jié)果呢?由于理解并不透徹，但更多的是因?yàn)榛A(chǔ)薄弱，失敗多于成功。
我到過(guò)一家跨國(guó)公司的工廠，整個(gè)工廠就像一個(gè)精益工廠的大展臺(tái)，嶄新的顯示屏上顯示著當(dāng)天的任務(wù)完成情況，安燈、看板、活動(dòng)板之類(lèi)的工具也一應(yīng)俱全。我轉(zhuǎn)了一圈之后，對(duì)工廠的外籍廠長(zhǎng)說(shuō)，你的工廠并不精益。他點(diǎn)頭表示同意——可為什么會(huì)得出這樣的結(jié)論?
“因?yàn)槟阍谶@里很難找到持續(xù)改善的痕跡。”我回答說(shuō)。如果該廠很好地實(shí)施了5S管理，并在這個(gè)階段就植入了持續(xù)改善的DNA，那么就不會(huì)出現(xiàn)這種“精益其外，平庸其中”的表面文章。
很多經(jīng)理人正是沒(méi)有看到5S與精益生產(chǎn)的密切聯(lián)系，所以往往把5S活動(dòng)誤認(rèn)為是一場(chǎng)大掃除，只不過(guò)這種大掃除有一個(gè)時(shí)髦的名字。
從表面上看，5S的有些活動(dòng)和大掃除的確沒(méi)有太大的差別。在5S的整理階段，我們確實(shí)會(huì)找出大量不必要的東西，如報(bào)廢的工具、好幾年都沒(méi)動(dòng)用的原材料、已經(jīng)喪失使用價(jià)值的清潔用具等，多年沒(méi)有徹底清掃過(guò)的地面也會(huì)來(lái)一次完完全全的清掃。但實(shí)質(zhì)上，5S和TPM／TPS的本質(zhì)沒(méi)有什么不同。我們前面說(shuō)過(guò)，世界級(jí)工廠的文化是想方設(shè)法鎖定和消除浪費(fèi)，這也正是5S的本質(zhì)。
其實(shí)，我們從整理階段就在開(kāi)始消除浪費(fèi)——拋棄不必要的東西，就是釋放以前被占用和浪費(fèi)的空間。
我們?cè)谝患颐駹I(yíng)化妝品企業(yè)做咨詢(xún)的時(shí)候，廠長(zhǎng)告訴我們，工廠現(xiàn)在有四個(gè)倉(cāng)庫(kù)，由于生產(chǎn)擴(kuò)大，因此準(zhǔn)備增加一個(gè)1，500平方米的倉(cāng)庫(kù)。我們走進(jìn)車(chē)間和倉(cāng)庫(kù)，卻只見(jiàn)地面上橫七豎八地?cái)[著各種原材料、工具、包裝箱，以及一些已無(wú)法辨認(rèn)的物品，幾乎讓人無(wú)法下腳。工人們就在這個(gè)迷宮一樣的空間里穿行，有時(shí)還要跳起來(lái)才能跨過(guò)去。
考察過(guò)后，我們建議把四個(gè)倉(cāng)庫(kù)中的一個(gè)完全清空，然后鎖上，因?yàn)橛腥齻�(gè)倉(cāng)庫(kù)就足以容納現(xiàn)有原材料、成品和工具。這位廠長(zhǎng)最初覺(jué)得不可思議，但經(jīng)過(guò)整理和整頓，果然像我們所說(shuō)的一樣，三個(gè)倉(cāng)庫(kù)不僅完全夠用，而且其中一個(gè)還空著一半。也就是說(shuō)，該廠此前實(shí)際上浪費(fèi)了一個(gè)半倉(cāng)庫(kù)。可悲哀的是，這位廠長(zhǎng)還渾然不知。
到了整頓階段，我們要按使用頻率的高低，將必要的物品依次放在離生產(chǎn)線最近、較近和較遠(yuǎn)的地方，最大限度地節(jié)省搬運(yùn)和跑腿的時(shí)間。通過(guò)整頓，最大限度地減少尋找、搬運(yùn)和跑腿的時(shí)間，貫徹的更是杜絕浪費(fèi)的思想。在實(shí)際工作中，時(shí)間上的浪費(fèi)是非常驚人的，其中很大一部分時(shí)間就浪費(fèi)在尋找、搬運(yùn)和清點(diǎn)上。
有一次，我們給一家包裝材料廠做5S培訓(xùn)，卻因?yàn)闀?huì)議室的鑰匙找不到，不得不臨時(shí)換地方。管鑰匙的人員后來(lái)告訴我們，他花了兩個(gè)小時(shí)終于把鑰匙找到了。我們打趣說(shuō)，你一天8小時(shí)只夠找4把鑰匙。如果他做過(guò)整頓，就不會(huì)浪費(fèi)這么多的時(shí)間。
5S與世界級(jí)制造的緊密聯(lián)系，還體現(xiàn)在它們所使用的文化塑造和思考工具大多沒(méi)有差別。5S廣泛使用的合理化建議、小組活動(dòng)(groupactivity)、5個(gè)為什么分析法、一點(diǎn)課程(OnePointLesson)等工具，在世界級(jí)的工廠中也被廣泛使用。正是借助這些工具的制度化使用，企業(yè)才能夠激活員工的智慧，激發(fā)他們的自主性，從而逐步建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。
所以，5S不是大掃除，而是和TPM、TPS或者精益生產(chǎn)一脈相承的——它們的本質(zhì)，都是鼓勵(lì)員工努力消滅任何浪費(fèi)。如果能夠這樣看待5S，那么5S活動(dòng)一開(kāi)始，你就已經(jīng)在建設(shè)世界級(jí)工廠的文化了。
"成功實(shí)施5S
5S雖然簡(jiǎn)便易行，但很多實(shí)施過(guò)5S的企業(yè)連1S*的水平都沒(méi)有達(dá)到，更不用說(shuō)讓員工擁有世界級(jí)制造的素養(yǎng)了。總結(jié)我們?cè)?0多家企業(yè)成功實(shí)施5S的經(jīng)驗(yàn)，并探究了一些企業(yè)失敗的教訓(xùn)之后，我們對(duì)準(zhǔn)備實(shí)施5S的企業(yè)有以下一些建議。這些建議都來(lái)自我們的實(shí)踐，我們認(rèn)為它們是世界級(jí)工廠文化的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。(有關(guān)詳細(xì)流程，參見(jiàn)副欄“5S的實(shí)施步驟”)
居高臨下，勢(shì)如破竹 要保證實(shí)施成功，首先是管理層要相信這套方法，并要有實(shí)際的投入和行動(dòng)，而不是僅僅在口頭上做出一些承諾。
我認(rèn)識(shí)一個(gè)篤信5S的廠長(zhǎng)，在他的辦公桌上，連放置筆記本電腦的地方都畫(huà)上了定置線。受可視化管理的啟發(fā)，他還下令拆除所有文件柜的門(mén)。他說(shuō)：“黑暗和封閉的地方，往往就是臟、亂、差所在的地方。柜門(mén)拆除了，不僅便于尋找文件，也消除了藏污納垢之所。”會(huì)議室和經(jīng)理辦公室的門(mén)，他也要求做成透明的。“這樣你不用敲門(mén)，就知道里面有哪些人，這些人又都在干什么，最大限度地節(jié)省了你找人的時(shí)間和溝通的時(shí)間。”他這樣解釋。像他這樣的人，可以說(shuō)5S水平已達(dá)“素養(yǎng)”一級(jí)，即使不去他的工廠，你也能夠推測(cè)出那里面會(huì)是一個(gè)什么樣子。
5S是一種現(xiàn)場(chǎng)管理方法，而現(xiàn)場(chǎng)管理離不開(kāi)經(jīng)理們的身體力行。我在這方面曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)深刻的教訓(xùn)，那時(shí)我還在一家企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)，工廠正在接受日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會(huì)(JIPM)的TPM審計(jì)。由于準(zhǔn)備充分，頭兩天的審查非常順利。可到了第三天，日本專(zhuān)家開(kāi)始發(fā)難：“我們這兩天在生產(chǎn)線上看到的都是一線工人，怎么沒(méi)有看到你們的管理人員?”
生產(chǎn)任務(wù)最緊張的時(shí)候，是最考驗(yàn)管理層是否真正重視5S的時(shí)候。有很多信仰不堅(jiān)定的廠長(zhǎng)經(jīng)理在這種時(shí)候會(huì)下命令說(shuō)：“任務(wù)繁忙，大家就不做5S了，把省下的時(shí)間放在生產(chǎn)上吧。”這個(gè)決定，等于是判了5S的死刑。因?yàn)檫@表明5S是無(wú)關(guān)緊要的，和原來(lái)的大掃除一樣，是有空才做的事。
正確的邏輯應(yīng)該是：“磨刀不誤砍柴工。”你必須把5S看成徹底解決“繁忙”問(wèn)題的最終方案，越是繁忙，越要用5S來(lái)保證生產(chǎn)線不出問(wèn)題。在最繁忙的時(shí)候也堅(jiān)持5S，這才能體現(xiàn)管理者對(duì)5S的承諾。
以點(diǎn)帶面，星火燎原。 一些經(jīng)驗(yàn)不足的經(jīng)理在實(shí)施5S時(shí)，為了盡快與過(guò)去決絕，經(jīng)常一開(kāi)始就全面鋪開(kāi)。從我們了解到的情況來(lái)看，這種方法常常“欲速則不達(dá)”。最好的方法是從一條示范生產(chǎn)線人手，等成功后再大范圍推廣。這樣做看似慢一些，但反而更易成功，更有成效。
^首先，從一條示范線人手，可以保證公司有充足的資源支持5S的活動(dòng)。一條生產(chǎn)線所涉及的人員、設(shè)備、流程、區(qū)域和經(jīng)費(fèi)都比較有限，這將大大降低管理者進(jìn)行管理和資源調(diào)配的難度。
其次，從一條示范線人手能夠很快獲得成功，而成功最能鼓舞人們把項(xiàng)目進(jìn)行下去。所謂“百聞不如一見(jiàn)”，當(dāng)示范線經(jīng)過(guò)5S活動(dòng)的洗禮，以全新的面貌呈現(xiàn)在員工面前的時(shí)候，他們所受到的觸動(dòng)，要比在培訓(xùn)課上受到的觸動(dòng)大得多。
最重要的是，從示范線人手，本身就是一種遵循持續(xù)改善原則的做法。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，示范線的5S活動(dòng)，常常也不能一次就成功。經(jīng)理們和工人們往往要經(jīng)過(guò)多次摸索和試驗(yàn)，才能找到成功的門(mén)道。掌握了這些成功的門(mén)道，并將它們復(fù)制到其他生產(chǎn)線上，就可以降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果一開(kāi)始就來(lái)一場(chǎng)翻天覆地的大變革，成功了還好，萬(wàn)一失敗，損失必將慘重。
我們的一位客戶(hù)就因?yàn)闆](méi)有遵循循序漸進(jìn)的原則，有過(guò)一次失敗的經(jīng)歷。當(dāng)時(shí)，該公司共有5家工廠，為了盡快通過(guò)3S審計(jì)，以達(dá)到客戶(hù)的要求，公司的最高管理層決定在5個(gè)工廠同時(shí)實(shí)施5S。可是僅僅半年之后，項(xiàng)目就無(wú)法往下推進(jìn)了，于是向我們求助。我們?cè)谧鲈\斷評(píng)估時(shí)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)仍然堆放著很多報(bào)廢的機(jī)器和其他不必要的物品，就連工廠的管理人員自己也意識(shí)到，他們連1S的水平都還沒(méi)有達(dá)到。
沒(méi)有評(píng)估，就沒(méi)有管理。 評(píng)估是實(shí)施5S必不可少的推動(dòng)力。就像沒(méi)有了考試，學(xué)校的學(xué)習(xí)系統(tǒng)將崩潰一樣，沒(méi)有了評(píng)估，5s中的PDCA(Plan—Do—Check—Action；計(jì)劃—實(shí)施—檢查—處理)循環(huán)就會(huì)斷裂，造成持續(xù)改善計(jì)劃原地踏步甚至倒退。
但是，評(píng)估是一柄雙刃劍，管理者既要善于使用評(píng)估給員工施加適當(dāng)?shù)膲毫Γ惨苊獍言u(píng)估變成一根制度性的大棒，讓員工心生恐懼而分散對(duì)持續(xù)性改善的注意力。以下幾個(gè)事例或許有助于管理者掌握評(píng)估的藝術(shù)。
5S的評(píng)估大致包括對(duì)5S培訓(xùn)效果的評(píng)估、5S的審計(jì)，以及日常的定期評(píng)估。我們?cè)趯?shí)施5S時(shí)，為了檢驗(yàn)員工經(jīng)培訓(xùn)后對(duì)相關(guān)知識(shí)的掌握程度，通常會(huì)出一份書(shū)面的考題讓員工作答。剛一引入5S就要考試，員工的抵觸情緒可想而知了。可是，我們不妨設(shè)想一下，如果他們的廠長(zhǎng)也在伏案答題，情況會(huì)怎樣?在上海的一家工廠中，就有一位廠長(zhǎng)主動(dòng)要求和工人們一起參加考試。這一舉動(dòng)的影響甚大，為5s的推進(jìn)開(kāi)了個(gè)好頭。
在審查工廠是否達(dá)到3S水平時(shí)，公司的高管一定要參加到評(píng)估小組中。一方面，這一舉動(dòng)體現(xiàn)了最高管理層對(duì)5S的真正承諾。另一方面，最高管理層的參與，會(huì)讓中低層經(jīng)理更加認(rèn)真地對(duì)待評(píng)估。而為了不讓評(píng)估淪為走過(guò)場(chǎng)，評(píng)估表中的各項(xiàng)內(nèi)容必須非常具體，不應(yīng)出現(xiàn)無(wú)法打分或者難以打分的情況。
對(duì)于3S的審計(jì)評(píng)估，我們主張“開(kāi)卷考試”。首先，由55推進(jìn)委員會(huì)把評(píng)估表發(fā)給員工和經(jīng)理，告訴他們?cè)u(píng)估的時(shí)候只會(huì)考察評(píng)估表中所列舉的項(xiàng)目。至于何時(shí)接受評(píng)估，我們也建議將決定權(quán)交給員工。如果員工的5S小組認(rèn)為自己的3S水平能夠達(dá)到甚至超過(guò)90(滿分為100分)，那么就可以提請(qǐng)上級(jí)(如生產(chǎn)經(jīng)理)來(lái)做評(píng)估。如果生產(chǎn)經(jīng)理的評(píng)估在85分以上，則可以請(qǐng)最高管理層和外部咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)評(píng)估。最后的評(píng)估如果在80分以上，那么就算順利通過(guò)3S審核。
這種檢查方式，把主動(dòng)權(quán)交給了員工，檢查的內(nèi)容也完全透明。它和突擊檢查有根本的區(qū)別。突擊檢查完全把員工假想為“不聽(tīng)話”的壞蛋，檢查的內(nèi)容也盡量保密，以便在檢查出毛病后讓員工們感到難堪。實(shí)際上，以將信將疑甚至敵視的態(tài)度對(duì)待員工，也是持續(xù)改善文化的大敵。如果經(jīng)理們不相信員工有進(jìn)取心和上進(jìn)心，也就不會(huì)相信員工能夠在沒(méi)有高壓的情況下做好本職工作。這樣一來(lái)，“自主維護(hù)”的高級(jí)制造階段如何才能實(shí)現(xiàn)?
對(duì)于常規(guī)性的評(píng)估，也不可僅限于打分。我們見(jiàn)過(guò)一種將評(píng)估與持續(xù)改善直接掛鉤的辦法，非常富有創(chuàng)造性。在一家鋁制品廠，經(jīng)理們每周都要進(jìn)行一次5S評(píng)估。每次評(píng)估完成后，評(píng)估者都會(huì)和被評(píng)估者一道確定幾個(gè)改善點(diǎn)。在下一次評(píng)估的時(shí)候，會(huì)先檢查這幾個(gè)點(diǎn)是否得到了改善，然后用改善率乘以這次評(píng)估的得分，得到評(píng)估的總分。這就意味著，如果改善率為0，那么即使這次5S的評(píng)分達(dá)到了100分，最后的總分也只能是0。
當(dāng)然，還有一點(diǎn)非常重要，那就是把評(píng)估固定在流程中，定期地、經(jīng)常性地進(jìn)行。在5S素養(yǎng)沒(méi)有形成之前，如果不定期地進(jìn)行相關(guān)的評(píng)估，那么員工很快就會(huì)故態(tài)復(fù)萌。
獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可，動(dòng)之以利。評(píng)估之后沒(méi)有激勵(lì)，5S也會(huì)失去持續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。這個(gè)道理，不獨(dú)于5S如此，對(duì)于TPM或者精益生產(chǎn)方式也是如此。因此，在實(shí)施5S的時(shí)候，管理者應(yīng)特別重視獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)的設(shè)立。
對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)有很多種形式，用得比較多的是把員工的獎(jiǎng)金拿出一部分與5s的月度檢查結(jié)果掛鉤。比如，工廠把員工獎(jiǎng)金的20％拿出來(lái)，如果員工在5S的檢查中得到了滿分，那么就可以拿到這20％。
或者，工廠也可以把節(jié)省下來(lái)的維修費(fèi)用作為5S的獎(jiǎng)金。通常，隨著5S活動(dòng)的深入，機(jī)器的故障率也會(huì)降低，從而減少維修的費(fèi)用。而這省出來(lái)的維修費(fèi)用，可以用在5s22作的獎(jiǎng)勵(lì)上。
工廠如果在5S的實(shí)施過(guò)程中，同時(shí)開(kāi)展“合理化建議”、“一點(diǎn)課程”等活動(dòng)，那么更不應(yīng)該忽視獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可。一些工廠常常設(shè)有意見(jiàn)箱或合理化建議箱，但是大多數(shù)都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。這有兩方面的原因：一是員工提出建議后，很少有采納，如此幾次之后，員工便失去了提建議的興趣；二是員工提出的建議被采納之后，企業(yè)并沒(méi)有對(duì)之進(jìn)行認(rèn)可，這也會(huì)打消員工的積極性。
要解決第一個(gè)問(wèn)題，可以考核合理化建議的采用率。對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，則需設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可系統(tǒng)，以激發(fā)員工的智慧和熱情。我們?cè)谝患译娖髦圃旃緦?shí)施TPM時(shí)，對(duì)此就有深刻的體會(huì)。這家公司開(kāi)展合理化建議活動(dòng)之后，起初收集到的建議非常少。盡管這樣，公司的管理層還是根據(jù)我們的建議，從中挑選了幾條比較好的予以隆重表彰，并評(píng)選出了季度的最佳建議。
最高管理者親自頒獎(jiǎng)、照片被張貼在顯眼的地方、同事羨慕的目光，以及豐厚的獎(jiǎng)品，不僅讓獲獎(jiǎng)?wù)吆苡谐删透校屇切┯泻芎玫狞c(diǎn)子但持觀望態(tài)度的員工生出了競(jìng)爭(zhēng)心。結(jié)果第二季度，不僅合理化建議的數(shù)量大增，而且這些建議的質(zhì)量也大有提高。
一管就死，放開(kāi)才活 在很多廠長(zhǎng)經(jīng)理看來(lái)，一線工人與沒(méi)有情感和智慧的機(jī)器毫無(wú)區(qū)別。好像是要配合這種負(fù)面期望—樣，基層在長(zhǎng)期受到壓抑后，智慧和熱情也完全消磨殆盡。于是工廠變得死氣沉沉，毫無(wú)亮色。
但是，基層的智慧，常常讓人感到不可思議。我們?cè)趪?guó)內(nèi)—家日化公司聽(tīng)到過(guò)這樣一個(gè)故事。工廠接到渠道商的投訴，說(shuō)有些牙膏盒是空的，里面什么東西都沒(méi)裝。廠長(zhǎng)找到工程師，要他們盡快解決這個(gè)問(wèn)題。工程師們經(jīng)過(guò)若干天的奮戰(zhàn)，設(shè)計(jì)了一套由一臺(tái)x光機(jī)、一臺(tái)高精度監(jiān)視器和兩名工人組成的空盒識(shí)別系統(tǒng)。這樣，流水線上只要有空盒經(jīng)過(guò)，工人就會(huì)在監(jiān)視器上看到并將其挑出。但是，一名普通工人提出另一個(gè)解決方案：買(mǎi)一臺(tái)風(fēng)扇，對(duì)準(zhǔn)流水線吹風(fēng)，重量很輕的空盒就會(huì)被吹走。
后來(lái)，我們看到了類(lèi)似的日本企業(yè)案例。可見(jiàn)，不管在世界的哪個(gè)地方，工人都不是沒(méi)有思想和智慧的機(jī)器。
在實(shí)施5S的時(shí)候，要恪守的一條準(zhǔn)則是：不要粗暴干涉工人的現(xiàn)場(chǎng)決定，要尊重他們的智慧。現(xiàn)場(chǎng)是工人的現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)機(jī)器最熟悉的也是他們，而不是經(jīng)理們——管理者應(yīng)該謹(jǐn)記這一點(diǎn)。
我們?cè)谝患夜S考察其2S定置*時(shí)，發(fā)現(xiàn)拖把等清潔工具放在離工人有100來(lái)米遠(yuǎn)的地方。因?yàn)椴惶奖悖と藗兎浅２辉敢庾銮鍧嵐ぷ鳌Ｎ覀冮g：“為什么要放得這么遠(yuǎn)?”工人們回答說(shuō)：“是車(chē)間主任決定的。”整天呆在辦公室的車(chē)間主任，如何能體會(huì)到員工的這種不方便呢?
要鼓勵(lì)員工發(fā)揮聰明才智，就應(yīng)該允許員工在5S活動(dòng)中犯錯(cuò)誤。比如，要為工具等物品找到最佳的放置地點(diǎn)，很可能要進(jìn)行多次試驗(yàn)。在上面提到的那家鋁制品廠，工人需要用硅藻土過(guò)濾用過(guò)的液壓油，以便回收利用。在確定硅藻土的放置地點(diǎn)時(shí)，他們開(kāi)始并沒(méi)有找對(duì)地方，因?yàn)檫x擇的那個(gè)存放地點(diǎn)仍然沒(méi)有消除再次搬運(yùn)這一浪費(fèi)。后來(lái)，他們?cè)O(shè)法直接把硅藻土存放在投放點(diǎn)。這樣，硅藻土從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)來(lái)之后，不用第二次搬運(yùn)就可直接使用了。每次的改善，都是對(duì)前一次改善的完善和升華，工廠就在這樣的一次次改善中持續(xù)進(jìn)步。
總而言之，經(jīng)理們?cè)谟薪M織、有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)企業(yè)5S活動(dòng)時(shí)，若能重視以上這些經(jīng)驗(yàn)和原則，那么員工們就能早日達(dá)到5S的“素養(yǎng)”境界。到那時(shí)，再引入TPM或者精益生產(chǎn)，幾乎是手到擒來(lái)的事。同樣的廠房、設(shè)備和工人，有的工廠碌碌無(wú)為，有的則成了“改變世界的機(jī)器”。原因很簡(jiǎn)單，也就是后者各環(huán)節(jié)的員工都能滿懷熱情地鎖定和消滅一切浪費(fèi)，并且永不滿足。我們從5S起步，做到這一點(diǎn)并不困難。
5s的含義
5S管理"的思路非常簡(jiǎn)單樸素，它針對(duì)企業(yè)中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導(dǎo)從小事做起，力求使每位員工都養(yǎng)成事事"講究"的習(xí)慣，從而達(dá)到提高整體工作質(zhì)量的目的。
5S分別是日文的第一個(gè)字母，它們的含義是：
整理（Seiri）：區(qū)分必需品和非必需品，現(xiàn)場(chǎng)不放置任何非必需品。
整頓(Seiton)：將必需品放于任何人都能取到的位置，使尋找時(shí)間為零。
清掃(Seiso)：使工作現(xiàn)場(chǎng)干凈清潔，將設(shè)備保養(yǎng)得干凈完好。
清潔(Seiketsu)：將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并且標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。
素養(yǎng)(Shitshke)：養(yǎng)成良好的習(xí)慣，即養(yǎng)成具有高效率和安全意識(shí)的習(xí)慣。
